Prawdziwy biznes
wykracza poza pomnażanie pieniędzy.
Jego istotą jest rozwój
otaczającego świata.

Wiemy, że jesteśmy częścią systemu. Bez stałego inspirowania zmian i rozwijania świata wokół nas, budowanie zdrowego i długofalowego biznesu nie jest możliwe.
THINKDOM łączy ludzi, którzy dostrzegają tworzące się trendy i chcą zmieniać otaczającą rzeczywistość. Tworzymy inspiracje, budujemy nowe idee i poszukujemy sposobów ich realizacji.

  • Wojciech

    Witkowski

    Założyciel i Prezes MAP
    (dawniej Benefit More)

    1 Wojciech

    Specjalizuje się we wdrażaniu systemów motywacyjnych i optymalizacji procesów HR

    Linkedin www Publikacje

  • Kacper

    Godlewski

    Współzałożyciel
    Inżynierii Personalnej

    2 Kacper

    Zajmuje się problematyką realizacji strategii oraz wdrożeń projektów interdyscyplinarnych

    Linkedin www Publikacje

  • Grzegorz

    Szałajko

    Ekspert w obszarze
    strategii i projektów

     Grzegorz

    Wspiera menedżerów w tworzeniu i wdrażaniu strategii oraz w realizacji kluczowych projektów

    Linkedin www

  • Filip

    Wolfart

    Współzałożyciel i Prezes
    Inżynierii Personalnej

    4 Filip

    Specjalizuje się we wdrażaniu strategii i zarządzaniu zmianą. Współtworzy Programy Rzeczywistej Realizacji Strategii.

    Linkedin www Publikacje

  • Wiktor

    Pastucha

    Współzałożyciel i Prezes
    Wills Integrated

    5 Wiktor

    Zajmuje się strategicznym zarządzaniem wizerunkiem i pozycjonowaniem marek na rynku

    Linkedin www Publikacje

Filip Wolfart

W co warto inwestować kiedy świeci słońce?

„Musisz wiedzieć kto to jest Piotrek z magazynu.”
Rozmowa z Jerzym Stachowiakiem 30 maj 2014

Jerzy Stachowiak

Jerzy Stachowiak, wieloletni szef fabryki Roplasto we Wrocławiu, którą uratował po kryzysie i wprowadził pod skrzydła grupy Spectus. Od lipca 2009 roku reprezentuje austriackiego potentata w narzędziach do ekstruzji – Greiner. Architekt, podróżnik, jak sam o sobie mówi – wiecznie ciekawy „człowiek renesansu”. Jest również doradcą w kwestii wdrożenia zintegrowanego systemu  Microsoft Dynamics (Navision),  które jest podstawą restrukturyzacji procesu kosztowo-produkcyjnego.

Filip Wolfart: Czego potrzebuje człowiek stojący na czele organizacji, o co potrzebuje zadbać na czas kryzysu?

NIEZALEŻNOŚĆ

Jerzy Stachowiak: Mówimy o firmach korporacyjnych, kiedy  firma w Polsce jest częścią globalnej organizacji. Z mojej perspektywy taki menedżer tu w Polsce powinien przede wszystkim wywalczyć pewną niezależność - na tyle, na ile jest to możliwe. Wiadomo, że taki menedżer jest ograniczony pewnymi procedurami, przepisami wewnątrzkorporacyjnymi, ale powinien jak tylko się da, prowadzić tę firmę jak własną. Uwzględniać ludzi i relacje między nimi. Nie doprowadzać do tego co najczęściej w tego typu firmach się zdarza czyli, że ludzie czują się wyalienowani. Warto pokazywać , że on tu jednak o czymś decyduje, niezależnie od tego jak dużo może. I też budować relacje z firmą matką w ten sposób, aby wywalczyć jak najwięcej przestrzeni do podejmowania decyzji.

Druga sprawa to starania o to, aby osadzać coraz bardziej tę firmę w Polsce, choćby szukając lokalnych dostawców. Warto robić firmę jak najbardziej „siedzącą” w polskich realiach. To jest ważne, bo w przypadku sytuacji kryzysowych  - jeśli mam bezpośrednie relacje z firmami od których kupuję, z  którymi współpracuję  - to mogę z tymi firmami rozmawiać. Nie zdaję się tylko na to, że ktoś mi przynosi firmę X i mówi: tu proszę współpracować.

Ale najważniejsze jest to żeby budować  relacje z ludźmi w taki sposób, żeby mieli  świadomość, że coraz więcej od nich zależy tutaj na miejscu, w firmie. Na tej zasadzie, odejść od  sytuacji, w której menedżerowie mówiliby „a tak naprawdę to ten nasz szef to niewiele może”. „to idzie wszystko z centrali a on tu tylko wykonuje swoje obowiązki”. Oczywiście, może tak być, że 90% działań jest zdeterminowanych przez centralę, ,ale możliwe jest, aby to szef był tym człowiekiem, który sprzedaje rozwiązania swoim menedżerom. Mówiąc szef, myślę o całej kadrze menedżerskiej, ale trzeba pamiętać, że to się wszystko zaczyna od samej góry. To lider ma najczęściej, kontakt bezpośredni z centralą, jeździ na spotkania, przedstawia plany. Bardzo pomaga jeżeli mamy w grupie top managerów jakieś pomysły i szefowi uda się z dziesięciu takich pomysłów przeprowadzić choć trzy przez centralę – w ten sposób buduje swoją pozycję, autorytet. To pokazuje ludziom, że jest ważny dla centrali, że jest doceniany. Pokazuje, że ma wpływ.

Oczywiście, to zależy też od tych ludzi w centrali. Moim szefem na przykład był człowiek, który doskonale to rozumiał. Dbał o to, aby traktować mnie po partnersku. Wspólnie dbaliśmy o to, żeby moi menedżerowie to widzieli. W ten sposób dokładałem kolejną cegiełkę do tego żeby zbudować swoją pozycję.

NIEZALEŻNOŚĆ FINANSOWA

Bardzo ważną rzeczą jest, o ile to możliwe, budowanie pewnej niezależności finansowej. Chodzi o to, żeby firma mogła się w jak największym stopniu samofinansować. Żeby firma jak  najmniej poddawała się pomysłom centrali, jeśli chodzi o przepływy pieniężne. Bardzo ważne są ceny „inter company”. Tutaj warto używać wszelkich argumentów podatkowych i prawnych, żeby nie dać się „wpuścić w maliny”. Można poukładać to tak, żeby nie było sytuacji, w której  centrala czy inne spółki wysysają  firmę z pieniędzy. To  są trudne rzeczy, ale jeśli się o tym cały czas myśli, to można to zrobić. Trzeba dbać o własne bezpieczeństwo pod względem prawnym, a także bezpieczeństwo finansowe firmy i poczucie bezpieczeństwa ludzi. Człowiek jest zdeterminowany w zakresie finansów polityką grupy, ale trzeba walczyć, zamiast myśleć – „Jak wszedłem do tej rzeki, to już nic się nie da zrobić”. Ten sposób myślenia jest wygody i jednocześnie niebezpieczny - trzeba mieć świadomość tego, że w razie powstania jakiegoś kryzysu człowiek zostanie sam, nikt mu nie poda ręki, to jest pewne na 200%. Centrala powie – to jest twój problem, musisz go sam rozwiązać. Siła jaką z niezależności finansowej czerpie szef przekłada się na mocniejszą pozycję całej kadry zarządzającej.

POLITYKA

FW: Jak więc zyskuje się niezależność w korporacji? Co jeśli nie mam szefa, który takie podejście rozumie?

JS: Starałem się cały czas walczyć, przy czym to była dość szczególna walka. Zazwyczaj w takich firmach nie są lubiani ludzie tzw. „troublemakers”. Czyli zawsze jestem na nie, zawsze mam inny pomysł. Trzeba postępować tak jak to robią Japończycy, którzy mówią: „hai, ale..” lub „yes, hovewer…”

Trzeba znaleźć sposób, poznać ludzi, z którymi się współpracuje w ramach grupy. Z jednej strony nie tracić swojej pozycji, a z drugiej wywalczyć to co się chce – czyli polityka. Polityka w firmach korporacyjnych jest super ważna. Jeśli się człowiek umie ustawić to wywalczy dużo dla firmy, dla ludzi. Ale nie można występować z pozycji na nie. Tacy ludzie są szybko eliminowani. Trzeba szukać przyjaciół. Jeżeli nie mogę dotrzeć do CEO, to mam przyjaciela, który jest szefem firmy w innym kraju, szefa finansowego, z którym dobrze żyjemy itd. Trzeba umieć tworzyć koalicje do pewnych rzeczy. Jeśli dostaję pomysł z centrali, który uważam za głupi to jeśli mogę zadzwonić do przyjaciela z Francji, a on z kolei dobrze się zna z szefem firmy w Brazylii to razem możemy stworzyć grupę, która będzie lobbowała za innym rozwiązaniem. Nie można się osadzić na tym stołku. Płynąć z tą rzeką i mówić, ze nic nie mogę zrobić bo centrala tak wymyśliła, bo taka jest strategia firmy, bo taka jest polityka firmy. Kiedy przychodzi do kryzysu taki człowiek jest bezradny, bo nikt mu nie pomoże. Tak to jest, i tutaj nie można mieć złudzeń, że może ktoś…, coś…  - sam zostajesz człowieku jak palec. Jeśli wcześniej nie potrafiłeś sobie tego tak poukładać w taki sposób, że masz kontrolę nad tą firmą, wiesz co się w niej dzieje i masz wpływ  –  to nie jesteś w stanie wiele zrobić.

GRA ZESPOŁOWA

FW: Co jeszcze okazało się dobrą inwestycja?  Słyszałem, ze miał Pan dobrze skompletowany zespół zarządzający?

JS: Miałem całkowity wpływ na kompletowanie zespołu. Nawet jeśli jest działa HR to trzeba się starać, żeby członkami zespołu byli ludzie tu na miejscu, wybrani przez szefa. Trzeba śledzić jak te relacje międzyludzkie się układają. W ten sposób, żeby widzieć jak ze sobą współpracują i reagować na wszelkiego rodzaju konflikty. Ja miałem taką zasadę, że nawet jeśli ktoś był super kompetentny a prowadził  intrygi to rozmawiałem raz i jak widziałem, że nie ma efektów to rozstawałem się z taką osobą. Dlatego, że animozje międzyludzkie, intrygi, złe relacje pomiędzy kluczowymi osobami w zespole zarządzającym psują wszystko. Trzeba cały czas dbać o to dopasowanie ludzi w zespole.

DOSTARCZANIE INFORMACJI

Następny ważny aspekt to pozyskanie pozostałych ludzi w firmie schodząc w strukturze coraz niżej i niżej. Ważne, żeby wszyscy Ci ludzie czuli się doinformowani. Oczywiście ilość informacji która jest przekazywana jest różna, ale warto na tyle informować ludzi w rzetelny sposób, żeby na etapie kiedy słoneczko świeci nie tworzyły się jakieś spiskowe teorie, domysły - dlatego że w kryzysie ta ilość spiskowych teorii rośnie w sposób geometryczny. W związku z tym jeśli ludzie są od tego odzwyczajeni, to potem można działać szybko i sprawniej. Kluczowa jest więc rzetelna, szybka informacja dla ludzi. Najgorsze jest to jak menedżer myśli - ja wiem co się dzieje w centrali, a wy niekoniecznie musicie wiedzieć. Takie podejście od razu niszczy. Jeśli się nie chce powiedzieć wszystkiego, to choćby trzeba było stworzyć jakiś rodzaj opowieści, metafory, warto jednak powiedzieć. Warto „odcinać” te wszystkie „a wiesz bo tu nas Niemcy kroją”. Każdą sprawę trzeba starać się wyjaśnić, pokazać z perspektywy np. całej grupy. I przekonać ludzi, ze jest druga strona medalu. Ludzie patrzą z własnej perspektywy. I nie tylko u nas, ale w każdym kraju w firmach jest poczucie „my tu jesteśmy mistrzami świata” a ci wszyscy inni to nam tylko przeszkadzają. Często takie przekonania możny usłyszeć także w poszczególnych działach, na poziomie firmy.

FW: Po czym Pan poznawał właściwych ludzi?

JS: To jest ciężkie pytanie. Wydaje mi się, że to wynika z doświadczenia. Korzystałem też ze specjalistów do rekrutacji. W moim przypadku pomagało doświadczenie życiowe. Ja grałem w piłkę ręczną, czyli musiałem żyć w zespole. W moim zespole klubowym, w reprezentacji, musiałem znaleźć swoje miejsce, znać pozostałe osoby. W swojej karierze prowadziłem też budowy. Tam poznałem, można powiedzieć , cały przekrój społeczny. Od architektów, inżynierów po spawaczy itd. Parę razy dostał em w dupę, bo się pomyliłem i tak nabrałem pewnego wyczucia. O wiele ważniejsze od tego jak człowiek jest wykształcony, co umie, jak ładnie mówi, jak posługuje się narzędziami – jest wewnętrzny zapał. To widać, kiedy człowiek ma naprawdę ochotę coś zrobić.

Najważniejsza jest więc chęć pracy, „power” do działania. Jeśli ktoś chce się zaangażować to się nauczy. Warto wtedy w niego zainwestować. Ważna jest równoczesna praca z zespołem, żeby to byli coraz lepiej ze sobą współpracujący ludzie.

Najlepszy dowód, że jeśli człowiek o to dba jest to jak małą miałem rotację w firmie. Jeśli chodzi o top managerów to wszyscy zostali do końca. Budowanie atmosfery w zespole jest najważniejsze. Jak dzisiaj rozmawiam z ludźmi to wspominają to uczucie – chęć do wstawania rano i radość z samego faktu, że jadę do roboty.

RELACJE Z LUDŹMI

FW: Ale to się samo nie robi. Co było kluczowe dla stworzenia takiej atmosfery?

JS: Traktowanie ludzi serio. Nie na zasadzie, że to jest człowiek który jest na 1ym, 2,3, 4 miejscu w organizacji. Podkreślanie w odniesieniu do każdej osoby w firmie, że jesteś tu ważny. Pilnowałem, żeby nie tylko ja, ale i moi menedżerowie mieli  kontakt, znali ludzi. Szef musi wiedzieć  kto to jest Piotrek z magazynu. Musi tych ludzi znać, rozpoznawać. To jest tak prosta sprawa. Na początku człowiek się uczy, czasami zmusza, ale potem wchodzi mu to podejście w krew i staje się czymś naturalnym. Ja spotkałem się z tym na moim kursie menedżerskim w Anglii – to się nazywa „walk in the job” – chodzi o to, aby co 2-3 dni wyjść z biura, pójść na produkcję, pójść do magazynu, spytać się co słychać. Po pewnym czasie wiemy, że pracownik ma dwójkę dzieci, buduje dom. Dla takiego człowieka, który jest pakowaczem na hali taka uwaga ze strony menedżerów jest niesamowicie ważna. Ważne, żeby rozmawiając z ludźmi nie kończyć na zasadzie „dobra, koniec dyskusji”, ale żeby oni mieli do tego co planujemy zrobić przekonanie.

Wtedy, kiedy już dużo o ludziach wiesz, ważne są i możliwe drobne rzeczy -  a to można komuś pomóc, a to się podzielić, wymienić, choćby dobrymi a już niepotrzebnymi rzeczami, zorganizować wspólnie dla kogoś pomoc. To doprowadziło do tego, że ludzie przychodzili potem do menedżerów nawet z osobistymi kłopotami. Mieli poczucie, że mogą przyjść, że ma to sens, że to nie jest źle widziane.  Mieli pewność, że nikt nie uzna, że czegoś takiego się nie robi. W ten sposób tworzy się ważny element kultury organizacyjnej.

Miałem kiedyś w Niemczech szefa, który miał właśnie takie podejście, inwestował długofalowo. Stworzył w firmie prawie rodzinę. Dużo się od niego nauczyłem. Oczywiście, jak trzeba było to nie wahał się przeprowadzić trudnej rozmowy, ale też stosował uczciwe zasady w relacjach z ludźmi, stawiał czytelne wymagania.

Kiedy rozmawialiśmy o tym jego podejściu, to on mi potrafił wyliczyć korzyści biznesowe.

Mówił  - „Słuchaj Jurek, to się naprawdę opłaca”.