Prawdziwy biznes
wykracza poza pomnażanie pieniędzy.
Jego istotą jest rozwój
otaczającego świata.

Wiemy, że jesteśmy częścią systemu. Bez stałego inspirowania zmian i rozwijania świata wokół nas, budowanie zdrowego i długofalowego biznesu nie jest możliwe.
THINKDOM łączy ludzi, którzy dostrzegają tworzące się trendy i chcą zmieniać otaczającą rzeczywistość. Tworzymy inspiracje, budujemy nowe idee i poszukujemy sposobów ich realizacji.

  • Wojciech

    Witkowski

    Założyciel i Prezes MAP
    (dawniej Benefit More)

    1 Wojciech

    Specjalizuje się we wdrażaniu systemów motywacyjnych i optymalizacji procesów HR

    Linkedin www Publikacje

  • Kacper

    Godlewski

    Współzałożyciel
    Inżynierii Personalnej

    2 Kacper

    Zajmuje się problematyką realizacji strategii oraz wdrożeń projektów interdyscyplinarnych

    Linkedin www Publikacje

  • Grzegorz

    Szałajko

    Ekspert w obszarze
    strategii i projektów

     Grzegorz

    Wspiera menedżerów w tworzeniu i wdrażaniu strategii oraz w realizacji kluczowych projektów

    Linkedin www

  • Filip

    Wolfart

    Współzałożyciel i Prezes
    Inżynierii Personalnej

    4 Filip

    Specjalizuje się we wdrażaniu strategii i zarządzaniu zmianą. Współtworzy Programy Rzeczywistej Realizacji Strategii.

    Linkedin www Publikacje

  • Wiktor

    Pastucha

    Współzałożyciel i Prezes
    Wills Integrated

    5 Wiktor

    Zajmuje się strategicznym zarządzaniem wizerunkiem i pozycjonowaniem marek na rynku

    Linkedin www Publikacje

Kacper Godlewski

Systemowo i spójnie, czyli jak prowadzić projekt rozwojowy w organizacji

Artykuł opublikowany w "Personel i Zarządzanie" 15 kwiecień 2014

 Planowane, systemowe zmiany w dużej organizacji to wielkie wyzwanie dla zarządu firmy. Od czego zacząć? Kto ma być odpowiedzialny za cały proces i kto powinien brać w nim udział? Jak zaplanować zmianę i jakie czynniki uznać za najważniejsze? Czy działamy sami w ramach działu HR, czy zatrudniamy zewnętrzną firmę doradczą? Odpowiedzi na te pytania w dużym stopniu determinują efekt wdrożonego projektu. Poniższy artykuł obrazuje proces wprowadzania zmiany w firmie PPG Deco Polska w bardzo dynamicznie zmieniającym się kontekście rynkowym.

 

Diagnoza i planowanie

Najważniejszym czynnikiem, który powoduje pojawienie się potrzeby zmiany jest niewystarczające dopasowanie struktury działania i procesów w organizacji do funkcji, jakie ma ona pełnić, lub jej otoczenia (rynku). Firma PPG Deco Polska stanęła przed potrzebą przebudowy modelu działania i dopasowania go do obecnego otoczenia, między innymi w związku z ówczesnymi zmianami właściciela. Rozwiązania, które sprawdzały się w Firmie przed zmianą, okazały się nie do końca dopasowane do nowej sytuacji rynkowej.

 

Pierwsze działania Działu HR miały doprowadzić do uczytelnienia struktury organizacyjnej i wprowadzenia ocen okresowych. Dopiero rozpoczęcie tego projektu umożliwiło doprecyzowanie diagnozy sytuacji. Postanowiono wówczas zmienić opracowaną strategię i rozbudować zasięg działań.

 

Przeprowadzona diagnoza wskazała na następujące sektory projektu:

Komunikacja między departamentami – zauważyliśmy, że zarówno działy, jak i piony Firmy nie miały wytyczonych jasnych zasad współpracy i wzajemnego wsparcia. Doszliśmy do wniosku, że praca nad tym elementem ułatwi w przyszłości analizę pojawiających się problemów oraz umiejscowienie odpowiedzialności.

Dystans między poszczególnymi poziomami zarządzania -  zaobserwowaliśmy, że kierownicy średniego szczebla mocniej identyfikowali się z perspektywą podwładnych, niż z rolą Menedżera.

Struktura organizacyjna – wymagała ona uporządkowania i nadania logicznej spójności

Dział HR traktowany jako odizolowany od reszty firmy, nie wspierający jej działalności biznesowej. 

Obronne nastawienie pracowników do zmian – uznaliśmy, że nastawienie to było kluczowym elementem przeszkadzającym w dynamicznym rozwoju projektu. 

 

W tym właśnie momencie pojawił się jasny i precyzyjny kierunek działań. Pierwszym elementem była praca z negatywnym nastawieniem do zmian wśród kadry zarządzającej. Jest to jeden z elementów kultury organizacyjnej firmy. Zmiana ta musiała zajść na wszystkich szczeblach zarządzania, a jako kluczowa grupę zdefiniowano średni szczebel kierowniczy. To na nich postanowiliśmy skupić projekty rozwojowe. Generalnym kierunkiem projektu stał się rozwój kompetencji kadry kierowniczej.

 

Zakres i przebieg projektu

Zmiana Dyrektora HR i Prezesa Firmy stworzyły odpowiedni kontekst do zaplanowania zmiany systemowej. Jasne okazało się, że potrzebna jest pogłębiona diagnoza i praca z kadrą menadżerską, która nie będzie skupiać się tylko na poziomie umiejętności, ale dotknie również postaw, nastawień, promowanych i realizowanych przez nich wartości. Na najbardziej ogólnym poziomie schemat działania opierał się o poniższy model:

 

Kluczowi gracze

W tym czasie udało się również określić kluczowych dla procesu zmiany „graczy”. Byli to: Prezes Firmy, Zarząd, Dyrektor Działu HR, jako sponsor całego projektu oraz Inżynieria Personalna – zewnętrzna firma doradcza, która z jednej strony brała udział we współtworzeniu strategii działań, z drugiej mogła dostarczać niezbędnych narzędzi zmian (procedury oceny, warsztaty, konsultacje indywidualne, itp.) i raportów na temat zaawansowania zmian. 

 

Połączenie wszystkich tych perspektyw na zasadzie realnego partnerstwa dało możliwość systemowych działań, które miały bardzo wyraźny, wysoki priorytet dla każdej ze stron. Możliwe było wywieranie wpływu na wszystkie miejsca w organizacji, jak i ciągły monitoring pojawiających się zmian. Pozwalało to na odpowiednio szybką reakcję w chwili gdy proces zmiany przebiegał inaczej niż zakładano.

 

Kluczem kadra menedżerska

Głównym wątkiem całego projektu określono rozwój kadry menadżerskiej. Aby rozwój ten przebiegał w kierunku wzmacniającym siłę biznesową organizacji, pracę rozpoczęto od stworzenia modelu kompetencyjnego. Model ten stał się podstawowym narzędziem wykorzystywanym na kolejnych etapach projektu.

 

Proces diagnozy rozpoczęto od zespołu Zarządu. Były po temu dwa kluczowe powody. Po pierwsze umożliwiło to dostarczenie członkom Zarządu (zarówno poszczególnym osobom jak i całemu zespołowi) obiektywnej, zewnętrznej (dostarczonej przez firmę doradczą) informacji zwrotnej. Co ważne – skupiała się ona nie tylko na poziomie umiejętności, ale i prezentowanych postaw i nastawień. 

Po drugie projekt ten spełniał funkcję modelującą – niższe szczeble zarządzania otrzymały w trakcie akcji informacyjnej sygnał, że Zarząd poddaje się diagnozie i oni sami również zostaną do niej zaproszeni. Dzięki temu chęci do przejścia podobnego cyklu analizy były znacznie bardziej zauważalne.

 

Diagnoza polegała na połączeniu trzech metod – procedury development centre, oceny 360stopni, i sesji on-the-job. Zarówno coachingowa praca z członkami Zarządu w trakcie przekazywania raportów indywidualnych jak i sesja raportowa z całym Zarządem stanowiły bardzo ważny krok w budowaniu ich zaangażowania w cały proces rozwojowy. Umożliwiło to również stworzenie planu działań rozwojowych dedykowanych właśnie Zarządowi. Z jednej strony miał się on koncentrować na wzmacnianiu go w zespołowym podejmowaniu decyzji, współpracy, redukowaniu podziałów pomiędzy działami, z drugiej natomiast miał być platformą do wypracowywania sposobów wspierania zmian na niższych poziomach zarządzania. 

 

Na podobnych (choć nie tak rozbudowanych) zasadach proces oceny przebiegał na średnim poziomie zarządzania. Jego efektem był plan rozwojowy, który obejmował:

 

Program dedykowany pracownikom zdiagnozowanym, jako High Potentials – projekt rozwojowy skierowany do talentów, mający na celu rozwój i wzmacnianie kompetencji w zarządzaniu oraz promowanie zmian w organizacji.

Warsztaty szkoleniowe dla kierowników średniego szczebla -  koncentrujące się na obszarach postaw i umiejętności wyłonionych w diagnozie jako wymagające rozwoju, m.in. oporu w stosunku do zmian

Konsultacje indywidualne – wspieranie rozwoju indywidualnego uczestników, rozmowy na tematy warsztatów.

Dodatkowe projekty szkoleniowe dedykowane ściśle kluczowym zespołom, lub działom – np. program dla zespołu wspierającego rozwój organizacji – liderów zmian – polegający na warsztacie mającym na celu sformułowanie sposobu działania i jego ulepszenie.

 

Podstawą do szykowania każdego kolejnego kroku w projekcie była bardzo szczegółowa analiza efektów kroków poprzednich. Cykliczne warsztaty z Zarządem Firmy pozwalały na wprowadzenie korekt w formie i treści działań rozwojowych, związanych z bieżącymi potrzebami biznesowymi. Elastyczność strategii z zachowaniem najważniejszych założeń okazała się tutaj najlepszym rozwiązaniem.

 

Rafy i niebezpieczeństwa

Od pewnego momentu każda zmiana pojawiająca się w organizacji traktowana była jako możliwość testowania zmiany w postawach i kulturze organizacyjnej. Jednym z takich impulsów była kolejna zmiana Prezesa Firmy. Dalekie zaawansowanie projektu rozwojowego pozwoliło na natychmiastowe i pełne zaangażowanie go w ten proces. Co więcej – przejęcie odpowiedzialności za projekt rozwojowy zostało wpisane na listę jego KPI’s, czyli wykazu kluczowych wskaźników wydajności.

 

Chwilę potem ponownie zmienił się właściciel Spółki – własność przejęła firma PPG. Ta zmiana przebiegła w zaskakująco płynny sposób, co było jednym z ważnych wskaźników rozwoju oraz efektów wdrażanego projektu. Organizacja nauczyła się odpowiednio reagować na zmiany w organizacji i funkcjonować w ich trakcie. Zaczęły pojawiać się oddolne inicjatywy kierowników średniego szczebla, nakierowane na proaktywną współpracę ze strukturami PPG. Menedżerowie na bazie poprzednich doświadczeń, przewidywali jakie mogą być wymagania nowego kierownictwa i reagowali na możliwe zmiany, np. w kwestii administracji, czy obrotu dokumentacją.

 

Prowadzenie projektu, w który zaangażowani byli wszyscy powyżej opisani „gracze” wymagało ciągłej dbałości o komunikację i częstych spotkań, podczas których wymieniane były obserwacje, wzajemne potrzeby, ustalane były kierunki dalszych działań i konkretne zadania. Kluczowe było tutaj utrzymywanie poczucia wysokiego priorytetu tych działań w całej organizacji. Dzisiaj wiemy, że projekt nie udałby się bez pełnego zaangażowania każdej ze stron.

 

Efekty wdrożenia

Cały projekt zajął mniej więcej dwa lata. Jego podstawowym efektem była zmiana w kulturze organizacyjnej, która przejawiała się poprzez:

 

Intensywniejszą współpracę pomiędzy działami - wreszcie miały miejsce konkretne projekty na przecięciu odpowiedzialności działów

Zmiany w relacjach pomiędzy poziomami zarządzania - Zarząd stał się bardziej „dostępny”, a na spotkania Zarządu zapraszane są osoby z wybranych obszarów organizacji. Obecnie Zarząd nie tylko „mówi” do załogi w sposób jednostronny, ale również „prowadzi dialog”.

Wzrost poziomu kompetencji kadry kierowniczej w temacie zarządzania

Wzrost zaangażowania kierowników – wprowadzenie procesów rozwojowych, optymalizacja produkcji, czy proces zarządzania przez cele

Zbudowanie nowego modelu działania działu HR w organizacji – dzięki temu pozycja HR została w organizacji wzmocniona, a jego wizerunek uległ poprawie

Wypracowanie umiejętności działania w zmianie – przykładem było, wspomniane wcześniej, płynne i efektywne przejście przez kolejną zmianę właściciela i kontekstu rynkowego.